terça-feira, 28 de janeiro de 2014

Liderança pelo exemplo

Nunca peço nada a ninguém que eu não tenha feito ou não possa fazer. O grau de exigência que tenho com as pessoas é  idêntico ao que tenho comigo

António Horta Osório

sexta-feira, 24 de janeiro de 2014

Empresário e empreendedor

A minha componente de empreendedor pesa mais do que a de empresário. As duas coisas bem feitas acabam por estar interligadas e por terem ambas sucesso. Normalmente um empresário não gosta nada de perder, eu também não gosto de perder, mas não há nenhum empreendedor que diz que nunca perdeu. É preciso aceitar o princípio de que se perde.
Belmiro de Azevedo

quinta-feira, 23 de janeiro de 2014

Empresas e sociedade

A crise também contribuiu para demonstrar que dos destinos das empresas e da sociedade estão entrelaçados. O que é mau para uma empresa tem as suas consequências na sociedade e vice-versa.

Nitin Nohria, deão da Harvard Business School

quinta-feira, 16 de janeiro de 2014

Duas formas de corromper a democracia

O dinheiro é meu e faço o que eu quiser. Há quem venha para a política para ganhar dinheiro; eu venho para o perder.

Serge Dassault, empresário francês

terça-feira, 14 de janeiro de 2014

Dúvidas

A vida ensinou-me que não sei nada. Cada vez tenho menos certezas e cada vez tenho mais dúvidas.
José Manuel de Mello

segunda-feira, 13 de janeiro de 2014

As famílias tradicionais: entre a paz e a guerra (Sucessões vi)


Em 1966 quando Manuel de Mello faleceu os quatro irmãos trataram da herança em que se incluía o Grupo CUF, como recordava Jorge de Mello, “em 14 minutos”, mas Maria Cristina Mello, ex-mulher de António Champalimaud, recorrera ao aconselhamento de Mário Soares, e a solução gizada tivera o dedo de Marcello Caetano. Foi então criada a Sogefi, que passou a ser holding de um grupo com mais de 150 empresas. Quase quarenta anos depois, a sucessão de José de Manuel Mello aconteceu em outras circunstâncias. Em 1975 o grupo CUF fora nacionalizado e os irmãos Mello, nomeadamente Jorge e José de Manuel, decidiram que cada um “pedalaria a sua bicicleta”. Assim quando, a 20 de maio de 2004, na reunião conselho de administração da José de Mello, holding do grupo, José Manuel de Mello, aos 77 anos, anunciou a passagem de testemunho da liderança para o filho, Vasco de Mello, não houve surpresa nem dúvidas. Nesta altura já existia a tradicional reunião com os 12 filhos no chamado conselho de família que normalmente se realizava na Casa Ribafria em Sintra. A 2 de Fevereiro de 2006 José Manuel de Mello foi internado de manhã no hospital da CUF, na Infante Santo em Lisboa depois de ter um acidente vascular cerebral (AVC), entrando em coma até ao suspiro final na madrugada de 16 de Setembro de 2009. Mas os negócios mantiveram-se a funcionar em pleno tendo como principais executivos os filhos Vasco, 57 anos, Pedro, 55 anos, João, 51 anos, e Salvador, 48 anos. O grupo está repartido em termos accionistas pelos 12 filhos (seis irmãos e seis irmãs) que fazem parte do conselho de família. Uma vez por ano é realizada uma reunião de família (cônjuges e filhos). Existe um protocolo familiar que define algumas regras e princípios. Começa por sublinhar que Família e Grupo são entidades com motivações e critérios diferentes. Por outro lado refere que a gestão deve ser profissional e com respeito permanente pelos três valores fundamentais do Grupo José de Mello. Por isso estabelece também regras para os membros da família poderem ter acesso a cargos dentro do grupo. Para isso, devem ter um título académico, experiência profissional fora do grupo com bom desempenho (mais valorizada se for experiência internacional) e terem mais de 27 anos.
Na sua reconstrução a partir de 1980, o grupo de Jorge de Mello, em que pontifica hoje a Sovena, um dos players mundiais no azeite, foi preponderante a acção do filho Manuel Alfredo de Mello, 65 anos. Este na década de 90 afirmou a sua liderança executiva, embora Jorge de Mello, 92 anos, se mantivesse um conselheiro próximo, atento e interventivo. Mas em 2003, depois de uma queda que lhe provocou uma fractura no colo do fémur, Jorge de Mello, teve um AVC, esteve em coma, e está em casa mas não tem qualquer actividade. Entretanto, Manuel Alfredo de Mello acabou por comprar as participações no grupo de alguns dos seus nove irmãos e já está a fazer a passagem de testemunho para a quinta geração para o filho, Jorge Salema Garção de Mello, 40 anos. No fundo Manuel Alfredo de Mello está a fazer a poda da árvore genealógica familiar enquanto dona da empresa.
Pedro Queiroz Pereira, 64 anos, representa a terceira geração de negócios na família, depois do avô Carlos Pereira, que liderou a Epal e do pai, Manuel Queiroz Pereira que constituiu um império, grande parte do qual se perder na voragem das nacionalizações. No fim dos anos 80 com a morte do pai, Manuel Queiroz Pereira, aos 88 anos, e do irmão mais velho, Manuel Queiroz Pereira, ficou como líder da família, Pedro Queiroz Pereira. Conseguiu conquistar nas privatizações a Secil e CMP, nos cimentos, e da Portucel, na celulose e no papel, que se juntou à Sodim, Sonagi entre outros activos. Em 1994, Margarida Queiroz Pereira mostrou-se contra o endividamento para se comprarem as cimenteiras. Em 2003 Margarida vendeu a sua posição na Cimigest. Há cerca de cinco anos foi a vez de Matilde e Manuel, filhos do irmão Manuel Queiroz Pereira, trocarem as suas participações no grupo Cimigest por acções da Semapa e da Portucel e portanto deixaram de estar integrados nas holdings familiares. Em 2013 foi a vez de Maude Queiroz Pereira surgir a confrontar Pedro Queiroz Pereira contestando algumas das suas decisões numa guerra em que também esteve o Grupo Espírito Santo, um velho aliado e amigo da família, e os primos Carrelhas. O acordo final implica que Pedro Queiroz Pereira se torne maioritário no grupo.

domingo, 12 de janeiro de 2014

sábado, 11 de janeiro de 2014

Desporto

O desporto é a melhor escola de formação para qualquer pessoa, pela disciplina e competitividade que obriga a ter se queres ser bom em qualquer coisa que faças na vida.
António Esteves
Partner da Goldman Sachs


sexta-feira, 10 de janeiro de 2014

quinta-feira, 9 de janeiro de 2014

Mania de improvisar

Com a sua mania de improvisar, os portugueses estão convencidos de que se safam sempre.
Alexandre Soares dos Santos,

Publicado

quarta-feira, 8 de janeiro de 2014

Política

Política não é só a arte de engolir sapos. Já defini a política como a arte de pedir votos aos pobres, pedir recursos financeiros aos ricos e mentir para ambos depois. Para ganhar há que ter vontade de vencer.
António Ermírio de Moraes

Empresário brasileiro, autor de peças de teatro e político

terça-feira, 7 de janeiro de 2014

sábado, 4 de janeiro de 2014

Filantropia

A filantropia parece que só se pode fazer com dinheiro. Mas não é assim. É pertencer a um grupo de pessoas que quer mudar o mundo e o faz contribuindo com o que tem, que pode ser tempo, talento ou recursos.
Manuel Arango,

Empresário mexicano e filantropo

quinta-feira, 2 de janeiro de 2014

quarta-feira, 1 de janeiro de 2014

A qualificação dos RH é um recurso endógeno

Para Alberto Castro a qualificação dos recursos humanos é um recurso endógeno. O professor na Universidade Católica do Porto e presidente do júri do Prémio Portugal PME, Alberto de Castro, 61 anos, não deixa de fazer uma análise crítica, nomeadamente, no domínio da inovação. Considera que subimos muito no ranking das despesas em inovação e apoios a start-ups, “mas pouco, ou nada, no ranking dos resultados empresariais visíveis” e, por isso, “há demasiado “folclore”, muito ruído, sem contrapartida significativa no produto nacional e isso tem de mudar. Salienta que a principal debilidade das PME é a qualidade da gestão, porque “nas empresas, manda quem pode. E sabem? Mandam mas não lideram. Serão eternamente seguidores, a reboque dos acontecimentos. Crescer de forma consistente implica alterar este estado de coisas”.

Na filosofia o prémio um dos objectivos é encontrar os hidden champions. Há muitas PME campeãs escondidas?
AC- Por uma variedade de razões, há imensas. Nuns casos, por questões de personalidade e discrição de quem gere. Noutros, por razões de moda: as empresas não estão em actividades sexy ou a fazer aquilo que se convencionou deveria ser a estratégia. Noutros, ainda, por estarem localizadas fora dos grandes centros ou não terem uma política de comunicação e imagem.
Este ano para o prémio, excepto nas categorias de start-ups e turnaround, foi escolhida a fileira dos recursos endógenos. Qual foi o objectivo?
AC- Quando se reconhece a prioridade do crescimento, não basta atender ao volume de negócios. É preciso olhar para o valor acrescentado nacional da empresa ou da fileira em que a mesma se insere. E se a sua base de produção são recursos endógenos, nossos, é provável que a contribuição para o produto seja maior, mesmo que a actividade não vá até ao fim da fileira. E importa, ainda, ter uma visão não conservadora do que são recursos endógenos. Habitualmente, pensa-se em recursos naturais ou no turismo. Mas na perspectiva que o júri adoptou, o brainware é também um recurso endógeno patente, por exemplo, tanto nos serviços às empresas ou na produção de software. É preciso que ao discurso sobre a importância da qualificação dos recursos humanos e da “geração mais qualificada” corresponda uma análise que valorize esses aspectos.
Que ideia lhe deixou este olhar sobre este conjunto de empresas? Encontraram-se boas e promissoras empresas?
AC- O júri procurou empresas a que se pudesse associar uma narrativa, com as quais se pudesse aprender, fossem as empresas promissoras ou já com um largo passado. O que encontrámos, deixou-nos, não diria satisfeitos, mas mais animados. Havia bastantes mais empresas que também poderiam ter sido premiadas.
Há muitos casos de turnarond?
AC- Há mais do que se pensa. Em Portugal, as pessoas gostam pouco de falar do insucesso e era importante que o fizessem pois aprende-se mais com os erros do que com o sucesso, quantas vezes aparente e transitório. Estou, em qualquer caso, convencido que os casos de turnaround aumentarão se Portugal for capaz de suster o impacto negativo desta crise. É uma espécie de pescadinha de rabo na boca: se houver essa capacidade de dar a volta o ecossistema empresarial contribuirá para que saiamos da recessão. Era importante que tal sucedesse, evitando a perda de todo o capital social, em relações e saber, de que muitas dessas empresas são portadoras. O que requer não uma lógica proteccionista mas a criação de condições para que os direitos da empresa prevaleçam sobre pretensos direitos individuais, nomeadamente nos casos em que foi a má gestão que conduziu à empresa à situação em que está.
Surpreenderam-no as start-ups?
AC- Aí é que a porca torce o rabo, se me é permitida a expressão. Continuamos a ter resultados muito abaixo do que os recursos afectados permitiriam antecipar. Subimos muito no ranking das despesas mas pouco, ou nada, no ranking dos resultados empresariais visíveis. Talvez por se pretender ser tão inovador que se aposta excessivamente em projectos desgarrados do ADN do tecido produtivo português. Apostou-se demasiado na ruptura e demasiado pouco na evolução. Como se costuma dizer, atiramos com dinheiro para cima do problema e desenhámos mal o sistema de incentivos. É um assunto que merece uma discussão aberta que não seja contaminada por estereótipos. Há demasiado “folclore”, muito ruído, sem contrapartida significativa no produto nacional e isso tem de mudar.


A debilidade das PME é a qualidade de gestão
Quais são os principais problemas das PME? Quais são as características das boas PME?
AC- Se tivesse de eleger uma debilidade diria: a qualidade da gestão. Há problemas de custo de contexto, de financiamento, de muitas outras coisas, mas o essencial é a qualidade dos recursos humanos e, dentro destes, a qualidade dos que estão no topo, no comando da empresa. As boas empresas têm tecnologia, têm organização, têm produto, dão-se bem com a concorrência porque são bem geridas.
Refere-se genericamente que as PME em Portugal têm falta de capital e de competências de gestão? Que medidas se poderiam tomar para melhorar estes aspectos?
AC- A disciplina de mercado, a concorrência é um excelente estímulo. Mas houve vários erros na concepção das políticas de formação. Se queríamos, de facto, romper com o fado das baixas qualificações, haveria que começar não por baixo mas por cima, fazendo um esforço para melhorar as competências de gestão de muitos empresários de PME, desenhando programas à medida, quer das pessoas quer das empresas, envolvendo formadores experimentados. Tudo isso custa dinheiro. Muito mais do que as regras dos fundos europeus permitem pagar. Optou-se por seguir as regras europeias. Desperdiçou-se dinheiro. Nas empresas, manda quem pode. E sabem? Mandam mas não lideram. Serão eternamente seguidores, a reboque dos acontecimentos. Crescer de forma consistente implica alterar este estado de coisas.
Recentemente um estudo do Banco de Portugal referia que as restrições do crédito explicam grande parte da “destruição catastrófica de emprego” em 2009 e 2010. A situação do crédito está hoje melhor que então?
AC- Tudo parece indicar que sim. Por um lado, houve um conjunto de empresas que desapareceram. As que sobreviveram estão melhor. Os bancos também parecem ter mais alguma folga. E para a conjuntura económica internacional antecipa-se um desanuviamento. Não sei se pior mas não muito melhor estará a situação das empresas dependentes do mercado interno e que não actuam em sectores regulados ou protegidos.

O que vai ficar desta crise, que parece ter sido inclemente para boas e más empresas, em termos de PME?
AC- Depende do que se entende por boa empresa. A empresa é como uma pessoa, muitas vezes o aspecto é bom mas a doença mina-a. As empresas aprenderam que uma dependência excessiva de um produto ou mercado é de evitar. Aprenderam a olhar para o mundo. Aprenderam que o endividamento excessivo é perigoso, um erro que se pode pagar caro. Desde que se não deslumbrem, e abrandem a sua transformação estrutural aos primeiros sinais de recuperação, sairemos desta crise com uma base empresarial mais capaz de enfrentar os actuais desafios económicos.


Um extracto desta entrevista foi publicado Jornal de Negócios de 24 de Outubro de 2013. Esta entrevista foi feita enquanto presidente do júri do Prémio Portugal PME atribuído pelo Jornal de Negócios