segunda-feira, 25 de março de 2013

domingo, 24 de março de 2013

Berezovsky e a última guerra de oligarcas



Boris Berezovsky, que foi encontrado morto ontem, 23 de Março, e Roman Abramovich enriqueceram com os despojos da implosão da Rússia soviética e escolheram Londres para dirimir um conflito de 3,75 mil milhões de euros. Ganhou o dono do Chelsea e foi o começou do fim para Berezovsky.
Em 31 de agosto deste ano a juíza Elisabeth Gloster do Tribunal de Comércio de Londres recusou as duas petições de Boris Abramovich Berezovsky, 66 anos, conhecido como “O Padrinho do Kremlin”, para ser indemnizado em 3,75 mil milhões de euros por Roman Arkadievich Abramovich, 45 anos, “O Oligarca Discreto”, por negócios feitos nos anos 90 e que teriam sido selados por um aperto de mão num iate ao largo das Caraíbas em 1995. Boris Berezovsky, um dos primeiros oligarcas, da Rússia após-1989, acusava Roman Abramovich de abuso de confiança, chantagem e ruptura de contrato em dois negócios: a venda das participações na Sibneft (energia) e RuSal (alumínios). Era o culminar de um julgamento iniciado em outubro de 2011, considerado um dos maiores litígios em valor, e que inaugurou o novo edifício deste tribunal, Rolls Building, em Londres. Mas o processo começou quando em 2007 Boris Berezovsky se passeava com os seus guarda-costas pela loja Dolce & Gabanna e se deu conta que o arqui-inimigo Roman Abramovich andava às compras numa loja próxima, Hermès, para onde se dirigiu celeremente e quando deu de caras com o rival entregou-lhe a intimação do processo em que pedia a milionária indemnização gritando-lhe: “Tenho um presente para ti!”. Neste processo como se escreveu na Newsweek, no artigo Clash of the Titans: “assim começa a ser pública parte de uma história que, às vezes, parece um roteiro de Hollywood com o seu elenco de bilionários característicos, os seus iates blindados, alguns assassinatos ocasionais, malas recheadas de dinheiro, e as intrigas no Kremlin. Desenrolando-se na frente de uma plateia extasiada em um tribunal de Londres, revela muito sobre jogos de poder na Rússia, e ascensão de Putin e sua consolidação e controle”.
De origem judia, Boris Berezovsky começou a fazer a sua fortuna com a perestroika – regime de liberalização implementado por Gorbatchov a partir de 1985 – através do comércio de automóveis de luxo e a exportação de automóveis russos. Matemático de formação, a sua estrela começou a despontar com a implosão do império soviético em 1989 e com a chegada ao poder na Rússia de Boris Yelstin em 1991 e a sua aproximação à filha deste, Tatiana, tendo estado nos bastidores das privatizações dos activos da Rússia. Para este fim precisou de usar figuras como Abramovich para se apossar de parte desses bens. Chegaram a chamar-lhe Rasputine pela sua capacidade em urdir, manipular e lucrar as teias do poder no Kremlin. Boris Berezovsky cruzou-se com Roman Abramovich em 1994, tinha este 28 anos, altura quando decidiu tornar-se mais agressivo politicamente depois de ter sido vítima de um atentado com carro armadilhado. Para isso planeou adquirir o controlo de um canal de televisão, a ORT, projecto para o qual Roman Abramovich ofereceu os seus préstimos, ou seja, o seu dinheiro, e que muito ajudaria Boris Yeltsin a vencer as eleições presidenciais em 1996 e depois a fazer de Vladimir Putin um herói na guerra contra os chechenos. Depois tornou-se como escreveu a Forbes, um dos dez empresários mais influentes do mundo. O especialista da Rússia na Universidade de Kent, Richard Sakwa, disse ao Financial Times que Boris Berezovsky era em essência um “oligarca político”, enquanto Roman Abramovich é um “oligarca empresarial”, o que mostra que “o negócio de Berezovsky não eram os negócios, o seu negócio era a política”.
Roman Abramovich nasceu em 1966 numa família nos montes Urais tendo ficado órfão muito cedo e sido criado pelos avós. Ter-se-á licenciado em Direito pela Academia Estatal de Moscovo. Segundo o Pravda, terá começado a sua fortuna vendendo gasolina desviada do Exército em que serviu. Em 1992 chegou a estar preso acusado de ter desviado de 55 cisternas de gasóleo para abastecimento militar. Teve vários negócios em áreas como os brinquedos, as peças de automóveis, o petróleo, a pecuária, os pneus e a segurança privada e acabou por se aproximar do círculo de oligarcas de Yelstin tendo bem aceite tanto pela sua prodigalidade como pela discrição. Hoje entre barcos, mansões, clubes de futebol, como o Chelsea de Londres, participações em presas tem uma fortuna avaliada pela Forbes em 12 mil milhões de dólares.
Segundo Boris Berezovsky, ele e o seu sócio Badri Patarkatsishvili, empresário georgiano que morreu de ataque cardíaco em 2008, fizeram, em 1995, um acordo oral com Abramovich para criar uma empresa na área do petróleo que adquirisse as participações em várias empresas do sector na área da refinaria e da produção de petróleo que iriam ser privatizadas e que se consubstanciaria na Sibneft, criada em 24 de agosto de 1995 como parte do programa de privatizações e que se tronou uma das maiores empresas petrolíferas integradas russas com grandes lucros. Nos termos desse acordo informal, a empresa seria repartida por Boris Berezovsky e sócio (50%) e Roman Abramovich (50%), proporção pela qual seriam distribuídos os lucros que incluíam não só a Sibneft mas as empresas de trading de Abramovich e quaisquer outros negócios que fossem adquiridos no futuro. Este acordo seria aprofundado por um outro feito em pelos três empresários em 1996. O trio de empresários iria ainda alargar, entre 1998 e 1999, o acordo para a compra de activos no sector de alumínio na Rússia, que iria culminar na fusão com os activos neste sector detidos por outro oligarca, Oleg Depiraska, num acordo feito a 13 de março de 2000 no hotel Dorchester em Londres e que resultou na criação da RusAl, onde Boris Berezovsky e Badri Patarkatsishvili teriam 25%. Segundo Boris Berezovsky, entre 1996 e 2000, ele e o seu sócio Badri Patarkatsishvili receberam de Roman Abramovich 3,2 mil milhões de dólares a títulos de dividendos e partilha de lucros das empresas em que estavam associados.
Boris Berezovsky foi um dos principais apoios de Vladimir Putin, que tomou posse como substituto de Boris Yeltsin em maio de 2000 e que vinha da escola da polícia política, agora denominada FSB mas herdeira do KGB. Nas cerimónias de posse, Boris Berezovsky  e Romam Abramovich estavam no restrito lote de convidados. Isto apesar de Boris Berezovsky ter uma relação especial com Alexander Litvinenko depois deste agente do FSB o ter alertado, em 1998, que lhe tinham ordenado que o matassem. Este agente foi preso duas vezes por ter denunciado a corrupção no FSB e a guerra suja contra os chechenos até que Boris Berezovsky conseguiu que fugisse para Londres depois de uma rocambolesca passagem pela Turquia, tendo sido morto por envenenamento em 2006. Pouco depois da posse já Boris Berezovsky tinha caído em desgraça junto das teias do poder de Vladimir Putin. Tudo começou com o decreto presidencial que previa a nomeação de governadores regionais em vez da eleição passou pelo distanciamento em relação aos oligarcas e culminou como o acidente do submarino Kursk em agosto de 2000. O grupo de media de Boris Berezovsky tornou-se crítico de Putin. Além disso Boris Berezovsky ter-se-á recusado a doar dinheiro para compra de um iate para Putin, a quem, pouco depois, Roman Abramovich ofereceu um. Os meios judiciais começaram a mover-se para tentar apanhar Boris Berezovsky e iniciaram investigações sobre a sua passagem pela Aeroflot. Nesta altura, Romam Abromovich distancia-se de Boris Berezovsky e acabaria até como governador de Chukotka em 2001.
Boris Berezovsky alegou também que entre agosto de 2000 e maio de 2001 Roman Abramovich começou a pressioná-los para que vendessem as participações na Sibneft e na RusAl pois, caso contrário, seriam expropriados pelo Estado. E a título de aviso o empresário próximo de Boris Berezovsky, Nikolay Glushkov, foi detido. Em maio ou junho de 2001, Boris Berezovsky e Badri Patarkatsishvili, sob ameaça, venderam as suas participações por 1,3 mil milhões de dólares, um valor inferior ao de mercado. Por isso, pedia agora uma compensação de 5 mil milhões de dólares pela Sibneft e 564 milhões de dólares peal RusAl. Boris Berezovsky tinha saído da Rússia para França a 30 de outubro de 2000, depois de disputas com Vladimir Putin, tendo chegado a Londres um ano depois, onde pediu asilo que lhe foi concedido a 10 de Setembro de 2003. Mantém o seu domicílio fiscal na Rússia. No seu testemunho Romam Abramovich afirmou que as suas acções nas empresas Sibneft e RusAl estavam em holdings e trusts, grande parte delas em off-shores, mas que Boris Berezovsky e Badri Patarkatsishvili nunca tiveram um número significativo de acções nestas empresas. E foi por estas que pagou em 2001 e com um prémio gordo. Referiu também que o único acordo que existia era de patrocínio político e de gestão de influências pelos quais pagava. Por isso, entre 1996 e 2000 deu a Boris Berezovsky 27 milhões de dólares para comprar um castelo em França, 5 milhões de dólares em cash dentro de 5 malas, dinheiro para comprar prenda para a namorada em Londres. Todos os anos fazia pagamentos de milhares de dólares para Boris Berezovsky funcionar como Krisha, palavra russa para telhado.

Como referiu o seu advogado Lord Sutton, na transição russa para uma economia de mercado nos anos 90 estava ausente a lei comparando-o ao século XV na Grã-Bretanha. Como escreveu o Financial Times, “o caso, que se estima ter atingido os 100 milhões de libras em custos legais, explorou com pormenor forense os acontecimentos após o colapso da União Soviética, quando um vasto rol de activos estatais forma vendidos a baixos preços a um pequeno grupo de oligarcas”. Neste processo, jogou um papel crucial Boris Berezovsky, que, como se vangloriou ao Financial Times em 1996, era como que o líder dos sete homens de negócios que controlavam metade da economia russa.
A juíza Elisabeth Gloster baseou a sua sentença sobretudo nos depoimentos dos dois oligarcas, perante a falta de outros elementos de prova, tendo concluído que o testemunho de Boris Berezovsky foi “impreciso e pouco fiável” e que me determinadas situações o seu testemunho foi deliberadamente desonesto. Inventou claramente algumas provas e teve dificuldades em responder de forma consistente a questões relacionadas com o caso”. Para Boris Berezovsky, a juíza procurou “reescrever a história da Rússia” e que em certas alturas da leitura sentença teve a impressão “que o mesmo Putin escreveu esta sentença”.
Boris Berezovsky vivia entre o seu escritório em Mayfair e a luxuosa mansão em Surrey, rodeado de uma segurança composta por ex-membros da Legião Francesa e a sua fortuna foi avaliada pelo The Sunday Times em 800 milhões de libras. O advogado de Roman Abramovich foi Lord Sutton , que por um dos seus últimos trabalhos como advogado em 50 anos de actividade, terá recebido qualquer coisas 3 milhões de libras. Nas sessões em tribunal, Boris Berezovsky falava em inglês e às vezes de uma forma emocional, enquanto Roman Abramovich falou em russo, era prudente e até monossilábico em algumas respostas.
A derrota neste processo e a Grande Recessão atingiram fortemente o seu património e as dívidas começavam a assombrá-lo. A sua última aparição pública foi para leiloar um dos seus quadros predilectos, o Lenin Vermelho de Andy Warhol.








sábado, 23 de março de 2013

DIXIT Há crédito, não há empregos


No mundo há excesso de liquidez. O crédito nunca foi tão barato como hoje (…) O que falta no mundo são empregos, não crédito.
Nicolas Wapshott, autor de Keynes vs Hayek

sexta-feira, 22 de março de 2013

Coração ou carteira

Um empresário português, Nelson Quintas (1924-2001) dizia: “não meto as empresas no coração, meto-as na carteira”, mas o que é certo que usava sempre a carteira no bolso mais próximo do coração.
As empresas familiares são, muitas vezes, uma actualização da história bíblica de Caim e Abel e conseguem criar uma intensidade dramática que tem feito as delícias de produtos televisivos como séries e telenovelas pelo que peso que detém esses universais que são o dinheiro, o poder, a paixão e a família. Como confirma um estudo Josep Tàpies, professor de Empresa Familiar do IESE, das 2300 empresas familiares estudadas só 24 não tinham tido conflitos familiares. Para Portugal, segundo dados da Associação Portuguesa de Empresas Familiares (APEF) em 2010, menos de 40% das empresas familiares em Portugal conseguem atingir a segunda geração, e apenas 10% a 15% sobrevivem até à terceira geração. Uma das maiores vulnerabilidades das empresas familiares de qualquer dimensão é a “transição geracional”.

Contudo, as empresas familiares não têm só de se defrontar com o seu futuro. Têm, como frequência, que se confrontar com o passado e com o peso e a sombra dos self made man que lhes deram corpo. Estes crêem-se, quantas vezes, eternos e incapazes de compreender e aceitar a convivência entre várias gerações e a partilha de poderes e de responsabilidades. Preferem a solidão do poder e da decisão até ao fim contra todos e custe o que custar, e que é no fundo a essência do empreendedor e o factor distintivo dos demais mortais. Do dinheiro, como diz Belmiro de Azevedo, todos os empresários gostam, mas há outras forças que impelem estes construtores de empresas e de emprego e que são sobretudo a vontade de fazer – por isso José Manuel de Mello dizia que um empresário não se reforma – e o desejo de posteridade, ou seja, que a sua obra perdure. Mas estes diferendos reais e os conflitos possíveis seriam uma questão lateral se não sucedesse que, como referem Grant Gordon e Nigel Nicholson em  Family Wars: Classic Conflicts in Family Business and How to Deal With Them:  “as empresas familiares são a espinha dorsal da economia de quase todos os países da Terra, e a riqueza das nações depende delas”.

quarta-feira, 20 de março de 2013

Dixit Certezas hoje...


As certezas de hoje podem ser os absurdos do amanhã
Peter Drucker in Managing in a Time of Great Change

terça-feira, 19 de março de 2013

O Papa como CEO

Num artigo a jornalista Caitlin Kenney olha para a eleição do novo papa, Francisco, como se tratasse da escolha de um novo CEO pois vai liderar um império financeiro de biliões de dólares. É a Igreja vista como uma empresa. Depois de falar com vários especialistas e observadores da Igreja Católica, da gestão e religião, Caitlin Kenney chegou  a três ideias fortes.
1.    Em termos globais os empregados da Igreja estão nos sítios errados. Grande parte dos católicos está hoje na América Latina, Ásia e África, mas só conta com metade dos padres existentes. Se fosse uma empresa já teria havido uma maior transferência dos seus quadros.
2.    A Igreja não tira vantagens da sua dimensão. Como diz Chuck Zech, “no que se refere à fé e à moral, a Igreja é muito centralizada, muito hierárquica, mas nas questões temporais como as finanças e da gestão quotidiana cada diocese é muito independente. Em termos de gestão esta descentralização retira à Igreja economias de escala, sobretudo nas áreas da Saúde da Educação, como diz Kerry Robinson, director do National Leadership Roundtable on Church Management.
3.    Em termos de reporting financeiro a Igreja é uma confusão. Para Jim Post, professor de gestão da Universidade de Boston, “sem contabilidade organizada e transparência, há muitas dúvidas sobre como o dinheiro é gerido”, e se está a ser usado para os seus principais fins: dar de comer a quem tem fome, dar vestir a quem tem necessidade e a fornecer cuidados de saúde e educação a quem precisa. A Igreja já sofreu bastante com a falta de transparência como aconteceu recentemente com os vários casos de abusos sexuais, que causaram a erosão da confiança.

A prática do lema khmer vermelho


Conservar-te não é um benefício, despedir-te não é uma perda” parece ser o lema de empresários, gestores e governantes nos dias de hoje. Deve ter sido inspirado no dos Khmers vermelhos que governaram o Camboja entre 1975 e 1978 e que dizia: “conservar-te não é um benefício, destruir-te não é uma perda”.

segunda-feira, 18 de março de 2013

Novos produtos vs focus group


É muito difícil criar produtos usando focus group (ferramenta de estudos de mercado). Muitas vezes, as pessoas não sabem o que querem até que lhes seja mostrado.
Steve Jobs

sexta-feira, 15 de março de 2013

O elogio do fracasso, da tentativa e do erro

Quando se falha, a questão principal não devia ser encontrar-se o culpado, porque, como é tão frequente, perde-se mais tempo no exercício e no exorcismo da culpa que raramente se chega aos culpados. Portanto, até por razões de eficiência, se devia abandonar a atitude e a necessidade de discutir a culpa e de encontrar os culpados. Discuta-se o erro e a solução para o abolir. Note-se que a retórica fala sempre em encontrar os culpados (por exemplo, um incendiário por acidente ou  “motu” próprio), mas, quando se trata, da burocracia governamental e adjacências diz-se “apurar responsabilidades”.
Mas há mais razões para se deixar de procurar culpados ou fazer inquéritos para se disseminar a irresponsabilidade por tantos que é impossível perceber alguma coisa. Até porque a esta evidência se junta uma justificação que julgo razoável. Não é a culpa nem a sua expiação que remedeiam o erro, que muitas vezes não tem remédio, e nem sempre a culpa se resolve com uma desculpa. Depois com estas tergiversações nunca se desenvolve a cultura do “zero erro” e “do fazer bem à primeira”. Estas consignas são velhos provérbios oriundos da gestão de qualidade japonesa. Poder-se-à alegar que os “slogans” são velhos, antigos, mas as boas práticas são de sempre. Desde que funcionem devem manter-se.
Quando se percebe o fracasso, está-se pronto para começar de novo. Quando se tem a culpa, vive-se com um peso do passado. No primeiro vive-se num horizonte de responsabilidade individual e colectiva. No segundo entra-se no reino do arbítrio pessoal.
Em períodos de menor auto-estima surgem os arautos da denominada pedagogia do êxito, uma adaptação de um tipo de didáctica à psicologia colectiva nacional. Sem querer fazer doutrina parece-me que entre os problemas  ou as principais dificuldades portuguesas seja lidar com o sucesso e com o êxito. Muito pelo contrário, creio que a nossa grande questão é não saber gerir o fracasso. Isto são sintomas que explicam muita da falta de espírito de iniciativa, de uma certa inacção à espera de perceber o rumo e os caminhos que se fazem, de quem só quer agir com a quase certeza de que vai ganhar. Ora, para se alterar esta situação não se deve fazer nem dar hossanas ao sucesso mas fazer o elogio de quem falha. Por que é a lei das probabilidades: quem toma muitas decisões, quem faz muitas coisas, tem taxas de insucessos superiores a quem nada faz.
É o medo do insucesso que explica muito do que se passa em torno de das falências de empresas e de projectos, e que obviamente cria uma espécie de “abutres” especializados em tirar todas as vantagens destes processos, que se fossem mais céleres e menos penalizantes socialmente. Estamos longe das famílias, que como dizia José Cardoso Pires em O Delfim, punham luto sempre que havia uma falência, mas é ainda é muito complicado, socialmente, ver-se numa falência um simples insucesso. Se for fraudulenta, é crime. E isso é um outro assunto. Estamos muito longe do herói de Cosmopólis de Don Delillo, em que “a extensão lógica dos negócios é o assassinato”.

quarta-feira, 13 de março de 2013

terça-feira, 12 de março de 2013

DIXIT Exportação


É um processo complexo, com um sistema de gestão profissional com margens muito pequenas e lucros maiores, o risco é maior, os prazos são para ser respeitados, o rigor da qualidade e sua continuidade é muito maior. Dá muito mais trabalho, exige qualidade de gestão muito superior.
Francisco Vanzeller

segunda-feira, 11 de março de 2013

O modelo Mercadona: primeiro o cliente, capital por último


Joan Roig é presidente do Mercadona, uma das empresas mais relevantes e inovadoras de Espanha. Este empresário define-se como um merceeiro, embora, segundo a Forbes, seja um dos homens mais ricos de Espanha. Aliás numa dessas suas aparições foi taxativo: “sou filho de um porqueiro (criador de porcos), as minhas filhas são netas de um porqueiro e o que eu tenho é levantar-me todos os dias para trabalhar e fazer as coisas melhor”. Raramente dá entrevistas e normalmente aproveita as apresentações de resultados para fazer passar as suas mensagens.
Definiu a actual crise, da Grande Recessão, “como a terceira guerra mundial mas sem balas”. Disse ainda que “o nível e vida e a produtividade vão-se equiparar. Hoje temos o nível de vida mais alto do que produtividade. Portanto ou soube a produtividade ou baixa o nível e vida”. Mas não deixa de referir que no caso do Mercadona apostou “por manter o nível de vida aumentado a produtividade através da cultura do esforço e do trabalho”.
Mais interessantes do que estes comentários genéricos são as suas concepções que se plasmam na gestão da sua empresa. Diz que 5% dos seus trabalhadores abandonaram a empresa em 2011 e que dentro do sue modelo de qualidade total “não é caso para se sentirem orgulhosos”. Por isso, estão a configurar novos planos e práticas como o objectivo de que em 2015 ninguém “ou muito pouco gente sairá de Mercadona”. A preocupação com os trabalhadores – o capital humano, como diz o jargão,- leva a que o absentismo seja muito baixo apresentado um índice de 0,78% quando a média em Espanha é de 6%, representando este cerca de 18 mil milhões de euros.
Um dos pontos basilares do modelo de distribuição da Mercadona e, segundo Juan Roig, é usar a melhor tecnologia: “escutar muito o cliente, falar muito com ele”. Nesse sentido, como disse certa vez, “chegámos a encerrar lojas que eram muito rentáveis para o capital mas era muito nocivas para a vizinhança”. No seu modelo a ordem satisfação é do cliente, em primeiro lugar, seguindo-se o trabalhador, o fornecedor, a sociedade e, por fim o capital. O modelo de Mercadona assenta na adopção do Modelo de Qualidade Total implantado em 1993 e que parte da premissa de que qualquer empresa pode funcionar como uma cadeia de montagem. Na estandardização dos seus processos a empresa dividiu a sua actividade em cinco processos: análise das necessidades, fornecimento de matérias-primas e produtos, transporte desde o fornecedor até aos centros logísticos, transporte destes para as lojas e gestão de operações nas lojas.

domingo, 10 de março de 2013

sábado, 9 de março de 2013

A família, o cliché do despedimento do CEO

“Após quatro anos e meio intensos e maravilhosos como CEO do Groupon, decidi passar mais tempo com minha família. Estou a brincar - fui demitido hoje” assim começava a cara de despedida de Andrew Mason, CEO do Groupon, que segue as pisadas de Steve Jobs que também foi despedido da empresa que fundara a Apple. Andrew Mason brincava com a desculpa cliché – “estar mais tempo com a família” usada na saída de executivos das empresas, nos últimos anos.
Na sua carta Andrew Mason assume a responsabilidade pelos erros cometidos. “Como CEO, sou o responsável”. Numa cópia da sua carta que circula com os comentários de Marc Andreessen e Ben Horowitz, de uma empresa de venture capital, estes dizem: “não é o CEO que faz tudo, mas é sempre o CEO que falha”.
Andrew Mason aproveita também para dar espaço de mobilização e de esperança ao seu sucessor tentando levantar o moral dos trabalhadores do Groupon. Escreveu: “estão a fazer coisas fantásticas no Groupon, e merecem que o mundo vos dê uma segunda oportunidade. Um novo CEO irá garantir-vos essa segunda oportunidade. A administração está alinhada com estratégia que partilhamos durante os últimos meses, e eu nunca vos vi, como agora, a trabalhar juntos tão eficientemente como empresa global - é hora de dar ao Groupon uma válvula de escape ao ruído da opinião pública”. E terminava com um hino ao foco no cliente e sobre o valor da intuição: “O meu maior arrependimento foi ter deixado que os dados substituíssem a minha intuição sobre o que seria melhor para o cliente”.

sexta-feira, 8 de março de 2013

quinta-feira, 7 de março de 2013

DIXIT Produtividade e gestão


A produtividade de uma empresa é a demonstração objectiva da qualidade de gestão. Não é da qualidade dos trabalhadores.
José Fernando Pinto dos Santos

terça-feira, 5 de março de 2013

DIXIT Globalização


Globalização é a britânica princesa Diana ter morrido nos braços de um egípcio, num túnel francês, dentro de um automóvel alemão com motor holandês, conduzido por um motorista belga, porque estava a ser perseguida por fotógrafos italianos.
Salvador Guedes

DIXIT Decisão


É melhor errar do que não decidir. Pelo menos, aprendese.
Belmiro de Azevedo

segunda-feira, 4 de março de 2013

sexta-feira, 1 de março de 2013

DIXIT Chefes


Os chefes são claramente a fonte dos nossos problemas… eu ataco-os por uma questão de sobrevivência!
Tom Peters, consultor 

Três momentos chave na vida de Steve Jobs


Num discurso feito aos estudantes de Stanford a 12 de Junho de 2005 na Califórnia, Steve Jobs falou dos três momentos chave da sua vida.

Porque é que deixou a Universidade
“Deixei os estudos no Reed College ao fim de seis meses, tendo ficado durante mais 18 meses como estudante livre antes de abandonar para sempre.
Não tinha nenhuma ideia do que queria fazer na vida e não imaginava como é que a universidade me ajudaria a encontrar o meu caminho. Foi uma decisão arriscada mas retrospectivamente é uma das melhores escolhas que já fiz. A partir do momento em que desisti abandonei as matérias obrigatórias que me entediavam para seguir os cursos que me interessavam / como o de caligrafia/. Se não tivesse seguido este curso na universidade, o Mac não teria a variedade de tipos de caracteres nem de espaçamentos proporcionais. Como o Windows se limitou a copiar o Mac, é provável que nenhum ordenador pessoal dispusesse dessa oferta. O essencial é acreditar em qualquer coisa – o vosso destino, a vossa vida, o vosso karma, pouco importa. Esta atitude sempre funcionou comigo e regeu a minha vida.

Porque é que a sua saída forçada da Apple foi salutar
“Esta segunda história tem a ver com a paixão e o fracasso. Tinha 20 anos quando Woz (Steve Wozniak) e eu fundamos a Apple na garagem dos meus pais. Trabalhámos muito e, dez anos depois, Apple era uma empresa com mais de 4 mil empregados e o volume de negócios atingia os 2 mil milhões de dólares. Tínhamos um ano antes de lançado a nossa mais bela criação, o Macintosh, e eu acabava de fazer trinta anos. Foi então que fui substituído.
Fiquei vários meses sem saber o que fazer. Tinha a sensação de ter traído a geração que me tinha precedido – de ter deixado cair o testemunho no momento em que mo passavam. Foi um fiasco público e pensei mesmo em fugir de Silicon Valley. Pouco a pouco compreendi uma coisa – gostei sempre do que fazia. O que me sucedera na Apple não mudara nada. Decidi começar do zero.
Não me dei logo conta mas a minha saída forçada da Apple foi salutar. O peso do sucesso deu lugar à ligeireza do principiante, a uma visão menos segura das coisas. Uma liberdade graças à qual conhecei um dos períodos mais criativos da minha vida.
Durante os cinco anos seguintes, criei uma empresa chamada NeXT e uma outra chamada Pixar /que se fundiu com a Disney/. Esta, que iria logo a seguir produzir o primeiro filme de animação em três dimensões, Toy Story, é hoje a primeira empresa mundial a utilizar esta tecnologia. Por um conjunto de circunstâncias a Apple comprou a NeXT e regressei à Apple e a tecnologia que desenvolvemos no NeXT é hoje a chave do renascimento da Apple.
Por vezes a vida dá-nos uma pancada na cabeça. Não nos podemos deixar abater. Estou convencido que foi o amor pelo que fazia que me permitiu continuar. É preciso descobrir o que gostamos e de quem gostamos. O trabalho ocupa uma grande parte da nossa existência e a única maneira de ser plenamente satisfeito é apreciar o que se faz. Se não continuem a procurar. Não baixem os braços.

Porque é que a morte era a melhor coisa da vida
Tinha 17 anos quando li uma citação que diz mais ou menos isto: “Se vivermos cada dia como se fosse o último, acabamos por um dia termos razão”. Ter na cabeça que posso morrer foi a descoberta mais eficaz para me ajudar a tomar decisões importantes. Porque quase tudo – tudo o que nos espera no exterior, as nossa vaidades e os nossos orgulhos, os nossos medos do fracasso –se apaga diante da morte não deixando senão o essencial. Recordar-se que a morte virá um dia é o melhor modo de evitar a armadilha que consiste em crer que se tem alguma coisa a perder. Estamos nus. Não há nenhuma razão para não seguir o coração.