terça-feira, 23 de maio de 2017

COMO LIDERAR EMPRESAS FAMILIARES


“As empresas familiares são “a mais comum forma organizacional à volta do mundo”. Constituem a forma organizacional primordial. Representam, segundo a International Finance Corporation, “a espinha dorsal e o principal estímulo do desenvolvimento de muitas, se não da maioria, das economias”. As famílias, o alicerce fundador dessas empresas, também são entidades potencialmente maravilhosas para os humanos.

Exceto quando não são. Todos sabemos como, em algumas famílias, se geram ódios, traições, vinganças, e até mesmo crimes de sangue. Na base dessas adversidades estão frequentemente partilhas, heranças, amores e desamores”. Assim começa o livro COMO LIDERAR

EMPRESAS FAMILIARES- Aprenda a dominar a força (e a evitar o lado negro) dos negócios em família de Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Alexandre Dias da Cunha e Filipe S. Fernandes que a Lua de Papel acaba de editar.

quinta-feira, 11 de maio de 2017

Jorge de Mello, o homem que gostava de empresas II


Troca o Técnico pelo ISEG

Jovem sóbrio, amante do ténis, futebol e tiro, tendo sido campeão nacional desta modalidade, jogador de hóquei em patins, Jorge de Mello recordava as sessões de cinema no cinema Eden, de que eram proprietários que o avô lhe proporcionava. Nas férias fazia viagens pela Europa nos navios das empresas do Grupo. E por desejo e insistência do seu avô, ingressou no Instituto Superior Técnico, depois de completar o secundário no Colégio Infante Sagres. Mas após a morte de Alfredo da Silva em 1942, Jorge de Mello abraçou a sua vocação. Depois de terminar o serviço militar, em 1945, casou-se com Maria Eugénia Mendonça e Menezes e inscreveu-se no Instituto de Ciências Económicas e Financeiras (actual ISEG). Como explicou era a sua vocação por teve “sempre mais interesse pelos aspectos financeiros”, “pelas análises de projectos” até porque os engenheiros, “sobretudo os mais brilhantes, têm pouca sensibilidade para os custos, acham sempre que é preciso pagar o que tiver de ser para se ter a melhor solução técnica”.

O pai, Manuel de Mello (1895-1966), foi uma espécie de regente do interregno entre a morte do rei, Alfredo da Silva, em 22 de Agosto de 1942, e a ascensão dos príncipes, Jorge e José de Mello, no fim dos anos 40, por isso foi quase sempre subestimado. Trabalhou 23 anos com o sogro, Alfredo da Silva, que aliás lhe fizera prometer que ao casar com a filha, Amélia Oliveira da Silva (1895-1958), se casava com a CUF. O seu papel teria de ser secundário pois o seu tempo de acção seria curto, e a sua doença fez com que esse tempo se abreviasse. No entanto, se não teve o sortilégio dos empreendedores nem a aura do génio, trouxe a previsibilidade do planeamento, a prudência dos organizadores. Manuel de Mello foi sobretudo o “renovador prudente”, como lhe chamou o primeiro número da revista interna da Lisnave em Janeiro de 1966.

Devido à doença do pai, Jorge de Mello, que começou nos adubos, em 1947 já era administrador, sempre gostou de fábricas, por isso preferiu manter-se à frente da Sociedade Geral, da CUF e da Tabaqueira. Por isso interrompeu o curso que terminou em meados dos anos 50. José Manuel foi o banqueiro da família, mas a paixão pelo mar levou-o a ser o principal responsável pelos estaleiros navais da Lisnave.

Quando no fim da 2ª Guerra Mundial, Portugal recusou o Plano Marshall, mas mitigou a visão agrarista do desenvolvimento e abriu-se aos projectos dos denominados industrialistas, que gizaram uma estratégia de industrialização autárcica e administrativa. O Grupo Cuf era então, pelos capitais e pelas competências, um dos mais vocacionados para aproveitar as oportunidades de desenvolvimento. Até porque diria mais tarde Jorge de Mello, “o problema da economia portuguesa, então como agora, é a falta de protagonistas empresariais que possam dar conteúdo a essa selecção competitiva, pois nenhum mercado pode ser eficiente se não tiver um número suficiente de empresas para que possa existir competição entre elas. Candidatos a apoios há sempre muitos, mas empresários eficientes há poucos”.

Na altura a base industrial da CUF (que também tinha companhias de navegação, estaleiro naval em Lisboa, uma casa bancária e um seguradora) distribuía-se por três núcleos principais: o processamento das pirites do Alentejo para a produção de ácido sulfúrico, base da indústria dos adubos e dos sulfatos, completada pela metalurgia dos não ferrosos, e pela participação no capital da Companhia Portuguesa do Cobre; o processamento de matérias-primas oriundas de África, nomeadamente das oleaginosas e das fibras duras, a partir das quais o grupo obtinha óleos alimentares, produtos de saboaria, sacaria, cordoaria e tapeçaria; e o fabrico do tabaco.

Apesar do proteccionismo e das actividades protegidas pela concorrência, a Cuf deu alguns passos mais inovadores. Como recordava Jorge de Mello, tanto ele como o seu irmão José Manuel, compreenderam, assim que tomaram as rédeas do grupo, que a CUF era “já uma empresa complexa, cobrindo vários sectores de actividade e exigindo uma gestão profissionalizada”. Por isso decidiram começar a fazer o recrutamento de quadros nas universidades de engenharia e economia pois seriam estes “os quadros técnicos da renovação” e que deram origem á denominada tecnoestrutura da CUF. Tal como se sistematizou o “espírito CUF”, definido por Jorge de Mello a 16 de Julho de 1955, numa cerimónia realizada para homenagear os trabalhadores da CUF com mais de 40 anos de serviço, como sendo “não só possuir vontade de acertar, dedicação e amor ao trabalho, desejo de prosperidade para a sua empresa e elevado espírito de sacrifício. Significa tudo isto e ainda: vibrar com as diferentes fases que a nossa organização vai atravessando; a satisfação quando as coisas correm bem; o pesar quando correm mal; viver como se suas fossem as alegrias, as tristezas, as desilusões da empresa; lutar pelos seus objectivos e ideais como se fossem próprios”.

Nesta década, a vida pessoal de Jorge de Mello também se alterara e, se os dez filhos (uma faleceu pouco depois do nascimento) nasceram todos em Lisboa, o empresário preferia Sintra para viver. Em 1958 comprou a quinta de Ribafria na Várzea de Sintra, que pertencia ao pai e aos tios, e para onde a família se mudou em 1961. Adquiriu também a herdade do Peral no Alentejo onde podia dar vazão à sua paixão pela caça, pois era um exímio atirador. É por esta época que numa carta a António Oliveira Salazar, de 19 de fevereiro de 1959, Jorge de Mello se define como empresário e gestor: “há quem me atribua feitio demasiado dinâmico, arrebatado e voluntarioso em excesso, só porque luto firme e tenazmente para que a organização interna da União Fabril e das empresas suas afiliadas, onde trabalham mais de 20 mil pessoas, não enverede por tendências ou jeitos burocráticos (sempre de recear em grandes organizações”.

Parte do texto Publicado no Jornal de Negócios, suplemento Weekend, de 15 de novembro de 2013

sexta-feira, 28 de abril de 2017

Jorge de Mello, o homem que gostava de empresas I    




No sábado, 9 de novembro de 2013, morria no Hospital Infante Santo, da CUF Saúde, Jorge de Mello, tinha 92 anos. O presidente da República descreveu-o como uma “figura marcante no desenvolvimento industrial português no século XX”. Mas a sua paixão foi a gestão e a criação de empresas.

Fleumático, de pose aristocrática, rosto sisudo mas olhos irónicos, mostrava atenção pelo interlocutor e deixava irromper sempre um humor inteligente. Há várias histórias que o mostram. Certa vez, Ferreira Dias, então ministro da Economia, falava no Conselho Superior da Indústria e defendia a indústria siderúrgica em Portugal usando um dos seus argumentos: “um país sem siderurgia é uma horta”. Jorge de Mello ouviu e retorquiu: “então a Suíça é uma horta”. Quando Américo Amorim lhe comprou a herdade do Peral terá mencionado o facto de ser o homem mais rico de Portugal. Jorge de Mello respondeu: “eu também já fui”. Não esqueceu as afrontas que sofreu, mas não sofria de nostalgia do paraíso perdido. Disse várias vezes: “poderia dizer que cheguei onde queria, mas não digo; também nunca se chega, há sempre qualquer coisa para fazer”. Parafraseando o avô, Alfredo da Silva, Jorge de Mello tinha uma costela Mello, que era “gente séria, de palavra”, uma costela Mayer, judia, “com jeito para o negócio e dada às artes, que sabem viver e são boa companhia”, uma costela Silva, “gente de trabalho, que faz coisas e não sabe estar parada”, e uma costela Oliveira, “que tem o talento da fantasia (…)o que te vai ajudar a adaptares-te a tudo”.

Jorge Augusto Caetano da Silva José de Mello nasceu em Sintra, na Casa do Pombal, comprada pelo avô, a 1 de Setembro de 1921. Era o segundo filho pois Maria Cristina, que viria a casar com António Champalimaud, nascera um ano antes, tendo o terceiro filho, Maria Amélia, nascido em 1922. Portanto naqueles tempos conturbados da República, Jorge era o primogénito, o futuro líder do império. Tinha poucos meses de vida, quando, na sequência da noite sangrenta de 19 de Outubro de 1921, o avô Alfredo da Silva saiu do país. Repartiu o seu maior período de exílio entre Espanha e França, de onde continuou a gerir os seus negócios. A infância de Jorge de Mello foi passada entre Portugal e o estrangeiro. Alfredo da Silva só voltou em 1927, na sequência do golpe militar de 28 de Maio de 1926, que iria estar na base da implantação do Estado Novo. Instalou-se então definitivamente em Portugal, tal como a sua família. A 8 de Dezembro de 1927 nasceu José Manuel de Mello. Viveram a sua infância entre a Casa do Pombal em Sintra e casa no Monte Estoril, um palacete de estilo D. João V do avô Alfredo da Silva, e a Quinta da Riba Fria do pai.

Jorge de Mello afirma que “o meu avô Alfredo da Silva e os meus pais tiveram enorme influência na maneira de ser dos meus irmãos e minha. (...) A nossa educação foi muito germânica, não quero chegar ao exagero de dizer que foi espartana”. Sublinhando que “a influência do meu avô não poderia deixar de ser muito forte e por efeito da sua personalidade, muito afirmativo, muito determinado, com grande confiança em si próprio mas, ao mesmo tempo, muito afectivo, empenhado em transmitir aos netos um quadro de valores e responsabilidades muito nítido, assente nos valores da honra, da justiça e da capacidade de realização”.

Parte do texto Publicado no Jornal de Negócios, suplemento Weekend, de 15 de novembro de 2013

Made In Portugal- Os Exportadores Portugueses, o livro

A notícia da morte da indústria do calçado foi claramente exagerada. O turismo soma e segue. Estes e outros sectores tornaram o Made em Portugal um trunfo: o peso das exportações no PIB cresceu 10 % em 7 anos. Contudo, os portugueses não conhecem esta história de sucesso. Que rostos estão por detrás das empresas que levam a marca Portugal aos cinco continentes? Que produtos são o novo el dorado da exportação e o que mudou na sua composição? Made In Portugal- Os Exportadores Portugueses de Filipe S. Fernandes tenta responder

sábado, 13 de junho de 2015

Fernando Pessoa: as exportações, a organização e a industrialização

O poeta brasileiro Ferreira Gullar costuma chamar-lhe "Fernando Pessoas". É uma forma de incluir no seu nome os inumeráveis heterónimos que gerou, tais como Álvaro de Campos, Bernardo Soares e Ricardo Reis, e a diversidade de obras e textos que escreveu como "O Livro do Desassossego", "O Banqueiro Anarquista", a "Mensagem" e a "Tabacaria". 
E se hoje Fernando Pessoa é um dos gigantes da literatura de língua portuguesa e um dos cânones da literatura universal, a sua curiosidade e reflexão espalharam-se para além do domínio literário. Propagaram-se pela filosofia, pelo esoterismo, pela economia. Preocupou-se com o que definia como "quotidiano e tributável". Estudou numa escola comercial na África do Sul e isso marcou muito do que fez profissionalmente. Trabalhou em muitos escritórios da baixa lisboeta como correspondente estrangeiro em casas comerciais, que, juntamente com a função de tradutor, acabaram por ser as suas profissões principais. Foi sempre um profissional liberal pois, como escreveu, "odeio todo o trabalho imposto". 
Correspondente comercial de línguas, publicitário, este indisciplinador intelectual tinha uma grande vontade empreendedora pois teve uma gráfica, uma editora de livros, fez revistas, criou várias empresas de comissões, foi inventor. Esta actividade febril tinha como objectivo, como escreveu Fernando Pessoa, "organizar em perfeito paralelismo a minha vida prática e a minha vida especulativa, de modo a que a primeira nunca possa prejudicar a segunda, à qual está, por um dever mais alto, subordinada". 
O pessoano Richard Zenith diz que os negócios interessavam a Fernando Pessoa mais pelo aspecto lúdico do que pelo lucro, mas o poeta mostrava um grande empenhamento nestes projectos. Numa carta enviada à namorada Ofélia, de 11 de Junho de 1920, queixa-se: "querem, em geral, que eu faça tudo - que, além de ter as ideias e indicar a maneira de as organizar, me ocupe também de arranjar os capitais e de fazer quanto mais for preciso para pôr a empresa em marcha".
Podemos dizer, a partir das suas ideias económicas, que Fernando Pessoa tinha uma concepção liberal da economia, defendendo a concorrência e o mercado. O seu programa de desenvolvimento para Portugal assentava na industrialização, nas exportações e na organização. O poeta tem num manuscrito uma frase lapidar sobre as empresas - estas "existem para um fim comercial, de lucro; não para um fim moral ou filantrópico" - que soa a Milton Friedman…

Industrialização
Em 1919, Fernando Pessoa publicou num jornal sidonista, A Acção, no qual participava na gestão, um texto intitulado "Como Organizar Portugal", no qual surgia como defensor da industrialização, indo um pouco contra as ideias dominantes mais agrárias e comerciais, numa época em que se deu um surto de industrialização.
Dizia ele: "como se trata de um país atrasado, e todos os países atrasados são predominantemente agrícolas, é evidente que a única transformação profissional a fazer, e que preenche todas as condições exigidas, é a industrialização sistemática do país. Educação simultaneamente da inteligência e da vontade, transformador ao mesmo tempo da mentalidade geral e do atraso material do país, o industrialismo sistemático, sistematicamente aplicado, é o remédio para as decadências de atraso. É, portanto, o remédio para o mal de Portugal". No seu espólio, encontra-se um texto incompleto sobre a política industrial.
Apesar disso, Fernando Pessoa tinha uma grande desconfiança em relação ao Estado: "Economicamente, o Estado é um mito. O Estado administra sempre mal. O Estado drena a energia particular". Noutro texto escrevia: "de todas as coisas 'organizadas', é o Estado, em qualquer parte ou época, a mais mal organizada de todas. E a razão é evidente".
Para Pessoa, a administração de Estado não deveria passar "da estrita actividade fiscal e tributária que só ao Estado compete, porque só ao Estado pode competir", mas o Estado deveria evitar a administração de comércios ou indústrias.

Exportações
Além do que escreveu, por exemplo, na Revista de Comércio e Contabilidade, são inúmeros os textos, os relatórios, as notas e os apontamentos existentes no espólio sobre o tema do comércio de importações e exportações, o que também tem a ver com a sua ligação profissional a este universo. E esta preocupação era tão mais vincada pelo facto de considerar que "a exportação portuguesa é, em relação ao que poderia ser ou tornar-se, pequena, mal orientada, e mal coordenada. Nem há concorrência interna, o que significaria actividade intensa entre os exportadores individuais, nem cooperação nacional entre eles". E ainda hoje o peso das exportações no PIB é baixo, cerca de 40% contra 80% na Bélgica ou 90% na Irlanda.
Os seus textos sobre esta temática têm a particularidade de serem tanto sobre projectos de organização empresarial virados para os mercados externos, em que muitas vezes chegam à minúcia da organização por departamentos, como reflexões sobre o serviço a prestar aos clientes, o marketing e do próprio "packing". Vai ao detalhe de mencionar "o aperfeiçoamento das embalagens", passando pela ideia de que a empresa exportadora devia comercializar os seus produtos "sob marcas próprias".
De facto, nesta época, as exportações portuguesas eram sobretudo de produtos alimentares, nomeadamente de vinhos correntes e vinho do Porto, com a agravante de serem vendidos a granel, ou seja, as exportações nacionais tinham um baixo teor de transformação industrial, com muito pouco valor acrescentado.
Por exemplo, o texto "A Essência do Comércio" é quase uma aula moderna de marketing, com a sua insistência do "foco no cliente", sobretudo quando escreve que "um comerciante, qualquer que seja, não é mais que um servidor do público, ou de um público (…) Ora, toda a gente que serve, deve, parece-nos, agradar a quem serve. Para isso é preciso estudar a quem se serve (…) temos que ver é como eles efectivamente pensam, e não como é que nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem".
Num dos textos, "Bases para a formação de uma empresa de produtos portugueses", Pessoa imagina uma empresa a funcionar como um agrupamento de várias empresas. Com o objectivo de ter capacidade de exportação e de implantação nos mercados internacionais, as empresas estabelecer-se-iam "gradualmente no estrangeiro" e, começando pelas principais cidades, teriam lojas para a venda directa ao público de produtos portugueses.

Organização
Pessoa reflecte, aliás fá-lo com alguma minúcia, sobre os preceitos práticos da boa gestão e da excelência empresarial e o cerne da sua preocupação é a organização, o que não deixa de ser interessante porque é hoje, provavelmente, uma das principais causas para as nossas dificuldades, a tão decantada competitividade do país. 
Para Fernando Pessoa, a organização era mais do que um processo tecnológico e um conjunto de procedimentos. A sua visão ia para o que hoje chamamos gestão. Como dizia Fernando Pessoa, "a organização é, por sua natureza, um fenómeno intelectual, um trabalho de inteligência. A referida "indústria de organização" é, portanto, uma indústria intelectual", que podemos supor que seria a consultoria e, na época em que escrevia estas palavras, era fundada nos Estados Unidos a McKinsey, a consultora de estratégia mais relevante.
E noutro texto diz: "organizar é, essencialmente, um fenómeno intelectual. Há muitas coisas que se executam por palpite, imensas que se fazem empiricamente, pelo hábito e pela experiência. Mas a organização estável, ou seja, a organização propriamente dita é um trabalho de inteligência".
No texto sobre processos de organização escreveu que "sistemas, processos, móveis, máquinas, aparelhos são - como todas as coisas mecânicas e materiais - elementos puramente auxiliares. O verdadeiro processo é pensar; a máquina fundamental é a inteligência…”
No texto sobre como organizar um plano de "trading", diz: "nós, os portugueses, não temos uma tradição comercial; não somos, portanto, naturalmente e instintivamente comerciantes. Sendo assim, temos de compensar essa deficiência com uma aplicação da inteligência - com a organização, portanto.
Se alguma lição de actualidade se pode retirar destes textos de Pessoa é a sua insistência na inteligência (que é educação, que é formação, que é discernimento, que é ciência, que é subir na cadeia de valor, que é…) como principal recurso estratégico para o nosso desenvolvimento. 


Publicado no Jornal de Negócios-Weekend como título Revisitar o poeta-gestor a 29 Maio 2015

quinta-feira, 4 de junho de 2015

Os 10 Mandamentos de Amancio Ortega

Amancio Ortega fez em cerca de 50 anos um dos maiores impérios no mundo da moda e tornou-se no segundo homem mais rico do Mundo.Luis Lara y Jorge Mas, “Por qué unas tiendas venden y otras no”, Libros de Cabecera, Madrid, 2012 Num recente livro recolheram-se algumas das poucas declarações do empresário da Corunha para dar a sua visão dos negócios e da gestão.

“Não estudei o suficiente”
A minha universidade foi a minha profissão. Comecei a trabalhar aos 13 anos. O meu trabalho é a dedicação plena. O que a empresa necessita damos-lhe todos os dias. A minha prioridade permanente é a empresa. A minha vocação é empresarial. Não gostava dos empresários de antigamente. Queria mudar socialmente o mundo do empresário. É nestes momentos que vejo as minhas carências. Ao falar-se da minha trajectória repete-se mil vezes que comecei a trabalhar aos 13 anos. É verdade, mas não se acrescenta que, como não podia fazer tudo, não estudei o suficiente. Agora sinto falta”.

“Não precisamos de consultores”
Dar verdadeira autonomia às pessoas é a chave. Damos autonomia total a toda a gente. Um controle anual e ponto, é o que gostaria que me fizessem. Damos a responsabilidade de uma loja que vende 30 milhões de euros a uma pessoa de 25 anos, que é quem dirige a loja. Crio sempre concorrência interna. Não precisamos de consultores. Será que as pessoas que não vivem o dia-a-dia vão conhecer mais e melhor o nosso negócio do que nós?

“Na vida, o importante é estabelecer metas e cumpri-las”
Sempre deleguei o que não gostava como os temas fiscais, de finanças e de recursos humanos. Envolvia-me no que mais gostava como a distribuição e o produto. Antigamente vinha aos sábados e domingos e fazia as colecções. Agora não desenho, desde há uns anos que não faço as colecções. O importante é estabelecer metas na vida e colocar toda a alma no seu cumprimento. A empresa vai muito bem porque cada um tem claras as suas funções”.

“O optimismo é negativo”
O pior é a autocomplacência. Nesta empresa nunca nos fiámos. Nunca ficava contente com o que fazia e sempre tentei inculcar isto nas pessoas que me rodeavam. O optimismo é negativo. As coisas são mais fáceis do que se pensa, às vezes rebuscamos as coisas. Falar tanto é negativo… Há que colocar diariamente a organização virada para baixo. O sucesso nunca está garantido”.

"Se ganhei tanto dinheiro foi porque o meu objectivo nunca foi ganhar dinheiro”
Sem crescimento, uma empresa morre. Uma empresa tem que estar viva pelas pessoas que tem. O crescimento de fábricas, centros de distribuição, lojas, é um mecanismo de sobrevivência. Sem essa capacidade extra de activos não existe a flexibilidade. Os resultados não são tão importantes, nunca olho para eles. O que fazemos é inovar e não olhar para os resultados. Se ganhei tanto dinheiro foi porque o meu objectivo nunca foi ganhar dinheiro”.

“Na moda a rua é a grande passerelle”
A nossa inspiração não está só nas passerelles. O meu conselho a quem queira fazer alguma coisa de disruptor é que observe a rua. É a grande passerelle. Os outros não me interessam tanto. A moda está na rua. Zara não é moda galega nem espanhola, é moda (sem apelidos). Existe o mesmo estilo de mulher em todas as Zaras. Cada loja Zara pode atender um tipo distinto de cliente, mas no caso das mulheres, todas são “a mulher Zara”. Sempre se selecciona um estilo de mulher, porque  o mundo inteiro não seria possível.

“Não podemos falhar, o produto tem de ser o certo”
Não podemos falhar. O produto tem de ser o certo. Há que potenciar a unidade entre o design e a área comercial. No design o mundo copia a Europa. Numa viagem ao Japão vi roupa interior de cor azul e vermelha. Procurei copiá-la. Um suíço trouxe-me as peças de tecido e ainda tenho o armazém cheio. A roupa é universal. Não desenhas para 84 países, desenhas um vestido para 84 países. Não é complexo.

"Comprar um local caro nunca foi um fracasso”
Ninguém investe tanto em distribuição como nós. O dinheiro tem de se colocar na loja, que é a marca. Sinto que respiro através das lojas, que são o coração da Inditex. Comprar um local caro nunca foi um fracasso.

“Escutar os clientes”
Sempre gostei de me sentar com os mais criativos e escutar o que me propõem… Gosto muito de escutar. Quero andar de um lado para o outro do edifício para me manter a par do que acontece. Quando uma pessoa chega de Xangai, pergunto-lhe sempre o que se vende, porquê e como. O que mais nos ajudou a ter êxito nas vendas é que diariamente recebemos a informação do que é que está a acontecer nas lojas em todo o mundo. O consumidor é o que tem a palavra, cada vez com mais força cada dia, e nós aprendemos que é fundamental escutá-lo.

“Quero soluções imediatas para os problemas”
Quero soluções imediatas para os problemas: se for preciso viajar hoje, viaja-se. Há que chamar as coisas como são: ao pão, pão e ao vinho, vinho. O que vale hoje não tem porque valer amanhã, o mais provável é que não sirva para nada.

terça-feira, 26 de maio de 2015

“Mais estratégias empresariais de longo prazo” pede Larry Fink da BlackRock

A BlackRock é um dos maiores fundos de investimento e há quem considera o seu presidente, Larry Fink, um dos homens mais poderosos do mundo. Habituado a fazer sugestões a governos, reguladores e banqueiros centrais decidiu desta vez dirigir-se numa carta de 10 de abril de 2015 aos executivos das grandes multinacionais (entre as quais algumas espanholas) em que os aconselha a “criar valor a longo prazo” e a resistir às pressões para a gestão de curto prazo. “Refere ainda que a sua lealdade e atenção deve estar focada nos accionistas de longo prazo e não nos investidores especuladores que entram e saem das empresas. Diz inclusivamente que devem resistir a todas as pressões para “aumentar dividendos ou recomprar acções” e detrimento dos “investimentos em inovação, na formação dos recursos humanos ou nos investimentos de capital que são necessários para manter o crescimento de longo prazo” ou seja a resistir ao “fenómeno dos efeitos do curto prazo”. Na sua opinião este radica na “proliferação activismo accionista que busca retornos imediatos, na velocidade de circulação do capital, o ciclo noticioso de 24h, e uma menor capacidade de atenção, e as políticas públicas não encorajar o investimento verdadeiramente a longo prazo.
 Refere que em 2014 se bateu o record de retribuição ao accionista e que esta política acaba por prejudicar aos interesses não só dos que investem a pensar na sua reforma como da economia mundial. Além disso, “com as taxas de juro próximas do zero, devolver uma quantidade excessiva de capital aos investidores envia ume mensagem desalentadora acerca da capacidade de uma empresa usar sabiamente os seus recursos e desenvolver um plano de negócio”.

Deixa o alerta de que as gestoras de fundos devem deixar de se limitar a participar nas assembleias gerais e a desenvolver melhores práticas de governa das empresas e passar a influir na gestão das empresas com o objectivo de incentivar estratégias de longo prazo: Remata dizendo “que os líderes que seguirem este modelo podem contar com o nosso apoio”. Os investimentos de 4,2 biliões de euros em todo o mundo dizem do seu poder.

http://economia.elpais.com/economia/2015/04/16/actualidad/1429204950_622343.html